ENTREVISTA
Tras la reciente aprobación por el gobierno nacional de los niveles I y II de la nueva estructura del INTI, Claudio Leonardi, especialista en sistemas de gestión y líder del cambio organizacional, destaca el trabajo protagonizado por 170 referentes “intianos” y enfatiza que la nueva estructura permitirá eficientizar los procesos internos.
Una de las principales inquietudes de los integrantes del Instituto, del mismo modo que sus usuarios, gira en torno al funcionamiento de los centros a partir del cambio organizacional.
Los integrantes del INTI, como los clientes externos, creen que los centros desaparecen, pero esto no es así. El cambio de estructura del INTI es una nueva forma jurídica de organización interna. Por ejemplo, en los casos de directores de centros que fueron nombrados subgerentes, cambia la figura jurídica hacia dentro del organismo, pero hacia el cliente externo van a seguir existiendo los comités, los consejos y los centros. Éstos van a seguir funcionando con la representatividad del director de cada centro. No se plantea ninguna posibilidad de que los centros dejen de funcionar. Es una cuestión de eficientización del cliente interno por un lado y de jerarquización de esos estamentos por otro.
Los subgerentes operativos de servicios industriales ya habían sido informalmente agrupados en virtud de su temática. En la página web actual están agrupados los centros de Agroalimentos, Carnes y Lácteos bajo la etiqueta “Alimentos”. El cambio organizacional viene a regularizar esas estructuras informales que ya estaban funcionando y que se venían modificando desde el Decreto 97.
El nuevo diseño organizacional plantea un esquema de unidades estratégicas a partir de las cuales se despliega toda la oferta tecnológica, ¿qué beneficios tendría este modelo en relación al anterior?
A partir del cambio organizacional, en el INTI funcionan tres unidades estratégicas que, por cierto, son las que existen en cualquier organización: lo operativo, lo comercial y lo administrativo. Todo el modelo está orientado hacia un solo INTI, a través de estas 3 grandes unidades estratégicas y 4 unidades de negocios: Servicios Industriales, Desarrollo Tecnológico e Innovación, Metrología y Calidad, y Asistencia Regional. Desde mi punto de vista, el INTI hasta ahora estaba organizado como una corporación de centros que operaban por separado. Pero el Instituto es uno solo y la eficientización tiende a eso. Para romper ese paradigma de compartimentos estancos en los centros, vemos un INTI con un objetivo común para que sea más eficiente, eficaz y efectivo. Para lograrlo tenemos que generar management, es decir, administrar los recursos y las necesidades. Por ejemplo, resulta ilógico que el centro de Carnes tenga un cromatógrafo, Agroalimentos tenga otro y cuando un centro necesita usar alguno de estos equipos, el centro que lo tiene a su cargo patrimonialmente facture por su uso. Esto no puede suceder, el cromatógrafo es del INTI. El nuevo diseño organizacional tiende a la celeridad administrativa para acortar los tiempos de respuesta hacia adentro y, en consecuencia, hacia el cliente externo.
El nuevo modelo se orienta hacia un solo INTI, organizado a través de 3 grandes unidades estratégicas (administrativa, comercial y operativa) y 4 unidades de negocio (servicios Industriales, Desarrollo Tecnológico e Innovación, Metrología y Calidad, y Asistencia Regional).
¿Cuáles son los principales cambios en cuanto a la gestión comercial de los centros?
Hasta ahora, los centros, frente a una misma solicitud de trabajo, podían llegar a cotizar un presupuesto diferente. A partir del cambio organizacional esto estará centralizado en una Dirección de Comercialización, que empezó con el uso del CRM. A nivel interno, los centros ya no facturarán de forma independiente. En cambio, para reunirse con las cámaras, con los consejos, para tratar su propia temática sectorial los centros seguirán funcionando como tales.
¿De qué modo este nuevo diseño organizacional hará más eficiente los procesos de trabajo del Instituto?
En relación a servicios industriales, sabemos que los centros se fueron creando a partir de necesidades sectoriales o políticas, pero hoy, la oferta tecnológica del INTI está enfocada desde el punto de vista del proceso. Las subgerencias que coordinan a los 52 centros están pensadas en virtud del proceso y no de la temática. Por ejemplo, en la Subgerencia Operativa de Construcciones, no es lógico que haya procesos de Alimentos. En cambio, en la Subgerencia de Alimentos es coherente agrupar procesos de Carnes, Lácteos y Agroalimentos.
En el plano regional, nuestro país está dividido en regiones, por eso lo que hicimos fue darle una forma jurídica que agrupara a los centros de forma tal que el Gerente de Regional no tenga que atender a 24 personas dispersas en todo el país. Ahora el referente del centro es mucho más representativo y trabaja en estrategias de impacto regional. Por ejemplo, el centro INTI-Mendoza va a seguir funcionando como tal, pero dentro de una Subgerencia Regional Cuyo, articulando con San Juan, San Luis y La Rioja (Direcciones Técnicas).
¿Cuáles son los aspectos más relevantes que destacarías de este proceso de cambio organizacional?
Lo fundamental de todo este proceso es que nadie pierde; la nueva estructura viene a regularizar la gran informalidad que se venía dando para pasarlo a un modelo más eficaz, eficiente y efectivo.
A su vez me interesa destacar que el diseño organizacional fue resultado de un proceso de trabajo en el que participaron 170 integrantes del Instituto y por esta razón podemos decir que se hizo “entre todos”, porque esas personas daban representación al resto.
Por último, de los 42 cargos que ya están aprobados, el 80% serán ocupados por “intianos”, por personal de carrera del organismo. Sólo 10 cargos son políticos, es decir que vienen y se van con la gestión, en cambio, los demás cargos de la estructura se van a concursar para darles mayor estabilidad.
Todos tienen mucha expectativa de cómo sigue este proceso, cómo vamos a funcionar.
Sería muy improvisado pensar en un rediseño organizacional de casi 3 mil personas involucradas y no tener previsto cómo implementarlo. Para esto contamos con un plan estratégico (el Plan 90 D) que es un programa “take over”, que va desde lo más grande hasta lo más chico, abriéndose en cada proceso administrativo. En cuanto a la nueva estructura, se espera que en un plazo de 30 días se aprueben los estamentos de jefaturas de acuerdo con el modelo que los mismos referentes diseñaron, y poner en marcha dicho plan. Estamos hablando de un cambio organizacional muy grande, es un hecho histórico para el INTI.
Ver el organigrama aprobado
Claudio Leonardi es Contador Público y Auditor Líder en Sistemas de Gestión. Inició su carrera en el sector privado en diferentes empresas pymes, a cargo de los sectores administrativos y de finanzas. A partir de 2002 ingresó en la gestión pública en diferentes cargos del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Actualmente es responsable de la Unidad de Control de Gestión del Instituto y su desafío es la eficientización y transparencia de la gestión pública en las instituciones gubernamentales.
Ideas fuerza
- Con el nuevo diseño organizacional nadie pierde. Se regularizan estructuras informales en un modelo más eficaz, eficiente y efectivo.
- El diseño es resultado de un trabajo participativo de 170 integrantes del Instituto y el 80% de los cargos serán ocupados por personal de carrera del INTI.
- Los centros de investigación y desarrollo y sus consejos no desaparecen. Van a seguir funcionando con la representatividad del director de cada centro.
- El nuevo modelo se orienta hacia un solo INTI, organizado a través de 3 grandes unidades estratégicas (administrativa, comercial y operativa) y 4 unidades de negocio (servicios Industriales, Desarrollo Tecnológico e Innovación, Metrología y Calidad, y Asistencia Regional).
- La Decisión Administrativa que aprueba los niveles I y II de la nueva estructura habilita a que en los próximos 30 días se aprueben los estamentos de jefatura.
